企业在不同的阶段,如何获得盈利和扩张?

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本文将为大家介绍一个企业经营的思维框架,这个框架能帮你清晰、快速解答企业经营的收益最大化的问题。

今天来聊一点关于营销跨学科的知识——一个非常有用的思维框架。

不管你是在经营一家不到10人的公司,还是经营一家3000人的公司,这个思考方式能够帮你快速梳理思路:现阶段你做什么事情,能够让企业经营的收益最大化?

这个思维框架不难,一点就通。

思维框架是什么?是我们去了解问题,要从哪些方面入手的思维。

在我开始讲之前,先问你一个问题:做企业目的是什么?

答案是满足客户需求获得利润。

对,大家都在这么做。

但是,你想过了吗,这家企业是你的起点,也是你的终点吗?终局你想要的是什么?有没有想过成功之后想干嘛,你的长期目标呢?

从经济学、财务的角度来看企业的经营,企业在每一个阶段,都代表了不同的群体的利益和价值观,主要分为3个阶段,具体如下:

企业经营三个阶段

第一,产品阶段

以客户角度为主,代表客户的价值观(大部分企业处于这个阶段)。

  • 核心策略:产品设计方案,将产品的价值(使用价值、交换价值)传递给客户,获得利润
  • 重要数据:用户数据,活跃用户数,用户转化率

第二,规模扩张阶段

以运营效率为主,代表管理层的价值观。

  • 核心策略:管理效率,产品规模,降低成本,追求更高净利润,获得规模
  • 重要数据:生产成本,营销费用,管理费用,营业收入

第三,持续经营阶段

具有财务投资价值,以投资者的角度为主,代表股东和债权人的价值观。

  • 核心策略:通过融资、并购,将销售额、应收款规模增大,让资产保值增值
  • 重要数据:营业收入,净利润

第一,产品阶段

在产品阶段,企业通过卖产品给客户获得利润。产品价值分为使用价值、交换价值。使用价值是要为客户创造超预期的体验,交换价值是要激发客户愿意付款的欲望。

这个时候企业代表客户的价值观。如果你能从客户的角度来看企业、看产品,企业的组织架构、生产流程、销售流程等,都是围绕客户为中心来设计,创造客户价值最大化,那么你的企业和产品更容易获得成功。

产品价值,客户关心3个问题:

  • ①产品竞争力:为什么要用你的产品?
  • ②企业资源配置:这个产品是不是持续生产,用得放心吗?
  • ③企业内部管理:这家公司的文化和价值观,值得信赖吗?

①产品的竞争力:

这里说的是竞争力不是通过比较出来的,而是绝对的竞争力。企业的核心资源,能够做这个产品的必要条件,创始条件。而不是通过营销包装宣传而得到的“差异化卖点”。

我们一直在谈“竞争力”,竞争力是指企业在产业链里,跟上下游谈判,和同行业比较之后,能够继续生存和发展的能力。产品必须具有成本优势、差异化。

波特的五力模型,指出竞争的五种主要来源:

  1. 供应商的议价能力
  2. 购买者的议价能力
  3. 潜在进入者的威胁
  4. 替代品的威胁
  5. 同一行业的公司间的竞争

所以说我们看到的营销手段:薄利多销、低价策略,要基于“成本领先战略”,这个战略背后一定要有上下游的谈判能力来支撑,比如你能跟供应商拿到更低的价格,你的客户愿意先付钱给你,你的供应商晚一点收钱,你就更有竞争优势。

竞争优势是跟企业的战略非常密切的。

如果你有成本优势,有很大的差价空间,你可以做高端市场。如果你具有财务杠杆优势,那么你可以做规模,做低价抢占市场。如果你的成本和杠杆都不明显,你应该做中端市场,做性价比。

②企业资源配置

平常我们说的资源配置,主要是两点:

  1. 专注存量市场,加大优势产品投入,提高未来市场占有率
  2. 专注增量市场,根据市场趋势,投入研发新产品

资源配置,是跟我我们的“战略”方向来决定的,就是未来,长期我们靠什么来盈利?所谓“战略配置”就是企业资源是要未来的市场做铺垫的。根据增长点来配置企业资源,包括:人、财、物、时间。

如果目前你的王牌产品,市场份额高,增长低,这块业务可以保留,但是不用继续投入核心资源。

企业的资源是有限的,必须投入到未来高增长、高份额的市场。

做营销,方案很关键吗?NO,企业资源更关键。

为什么我经常不愿意给客户直接出策划方案呢?因为方案有没有效果,值不值钱,一是在于策略和思路。另外在于企业的资源配置,比如说预算,人力,时间。

营销方案的成功,是有概率的,而老板都想要确定的东西。

所以如果对老板说,这个方案是有概率的,就是比较虚的东西。

那么,哪些东西是不虚的呢?

你的核心竞争力和资源配置。实力这个东西是包装不出来的,这个是你绝对的压倒性竞争力,和压倒性的资源投入。

③企业内部管理

传统的企业组织架构,主要有产品研发部、采购部、市场部、售后服务部、人力资源部、财务部 、后勤部等。

而现代的企业管理,企业需要跟消费者、供应商共享产品链数据,让消费者更加透明直观了解产品的全部优缺点。还要建立符合客户价值的组织架构,而不是根据职能来划分。

第二,规模扩张阶段

规模扩张是不是有价值,要看运营价值。

整体来说,企业是产品和客户之间的平台,企业提供产品,为客户提供选择。想要获得规模增长,重点是两个:一是提高产品的数量(sku),二是提高客户的数量

当营销费用投出去,要找到精准的客户,能够给企业带来贡献的客户。如果获客成本太高,客户给企业带来的价值很有限,那么这个企业很可能不适合做规模。要么降低获客成本,要么问客户收很高的费用,才适合做规模。

有些企业更适合精细运营,做强,而不是做大。

第三,持续经营阶段

怎么判断一个企业,是不是具有财务价值呢?

很简单,如果你的企业收入增长,超过成本费用的增长,收回来的钱足够投到下一轮产品和市场里面去,那么这个企业就具有持续经营的能力。具有经济规模的价值。

财务阶段的企业增长

  1. 自我增长,提高总资产周转率、净利润率
  2. 资本扩张增长,从外部实现增长,花钱买利润和规模,这就是我们常说的融资并购。

一定程度上,资本扩张比自我增长速度要来得快。

花钱买,比如消灭竞争对手,因为竞争造成摩擦会给企业带来损伤,现在我把它收购了就没有摩擦了。

所有的创业,一定是进入持续经营阶段,才算创业成功。

如果你是有规模、有规律的行业,看你的数据可以预测你的未来,你想进入资本扩张不难。如果你没有规律,那你的项目就很麻烦,属于风险很大的类型。

以上就是我的总结,相信你对这个思维框架,也有初步的理解,请你现在用起来,用来思考:你的企业目前阶段最迫切解决的问题是哪一个?如何满足客户?如何塑造价值感?

聚焦找到核心问题,压倒性的资源配置,帮助你的企业获得规模和增长。

 

作者:2小姐聊营销,微信公众号 ID:yuyanquan2,擅长写产品文案和品牌营销咨询。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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